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KPMG: Superintendente de RH divide lições aprendidas com a otimização do ensino digital

Izabela Xavier

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O ensino virtual já é uma realidade para muitas empresas no Brasil e no mundo e dependendo do modelo de negócio ou do segmento em que atua, ele é certamente a melhor opção. Esse é o caso da KPMG, multinacional especializada em auditoria e consultoria. No Brasil, cerca de 90% de seus colaboradores trabalhavam alocados em clientes (antes da pandemia), e essa configuração tornava difícil os encontros presenciais para realização de cursos e treinamentos. Por isso, a empresa adotou o ensino virtual e vem colhendo os benefícios e resultados positivos oriundos desta transformação. No entanto, apesar de consolidado, o modelo ainda é novo para muita gente, e necessita constantemente de práticas e revisão de melhores práticas para maior eficiência e engajamento. Por isso, Marcelo Esteves, Superintendente de Recursos Humanos da KPMG no Brasil, com quem tivemos o prazer de conversar, divide experiências e algumas lições aprendidas pelo seu time nesse constante processo de otimização.

“Em qualquer modelo é preciso entender os diferentes públicos, cada qual com dificuldades específicas e urgências de aprendizado e, a partir daí, desenhar programas que se adequem às necessidades. Existem muitas diferenças entre o estudo online e o presencial, mas a maior delas é que no digital as plataformas permitem monitorar a evolução do estudo e para onde estão indo os recursos".

Comunique de forma clara a mudança do ensino presencial para o ensino virtual

Para começar, no processo de mudança do modelo tradicional presencial, com múltiplas escolas, para o virtual, Esteves e sua equipe aprenderam algumas lições e, entre elas, a importância de comunicar claramente, aos colaboradores, as implicações do novo modelo com dois objetivos muito importantes: ajustar o mindset em torno do novo e justificar o motivo de a empresa seguir por esse caminho. “As pessoas se perguntam por que precisam se adaptar a outro regime sendo que já existia um dentro da companhia. Por isso, é preciso uma comunicação estruturada, que explique a nova metodologia e sua contribuição no processo de aprendizagem, deixando clara a intenção da empresa no sentido de melhorar a experiencia do profissional, oferecendo flexibilidade de horários e evitando deslocamentos desnecessários, além de outros benefícios. Se as pessoas virem valor ali, elas vão aderir”.

Torne os gestores seus maiores aliados na jornada de aprendizagem

Se, de um lado, o ensino digital pede um pouco mais de disciplina dos alunos em vencer tantas distrações em casa, no ambiente corporativo são os gestores quem têm uma posição importante no sucesso da jornada educacional dos colaboradores. “No ensino presencial, por exemplo, é difícil falar para o gestor que precisa sair mais cedo para ir a uma aula de inglês, mas no ambiente digital existe uma flexibilidade incrível que faz essa dinâmica funcionar melhor. Os alunos têm mais autonomia e não precisam perder aulas, graças à possibilidade de remarcá-las para mais cedo ou mais tarde. O RH precisa comunicar isso aos gestores, temos que trabalhar para torná-los aliados e fazê-los entender os valores e impacto para o negócio com esse ensino. O gestor é um ponto chave e é ele quem permite que o aluno tenha incentivo, desempenho e disponibilidade para os cursos.”

Escolha o modelo ideal de acordo com a estratégia

Entender as diferentes necessidades da empresa e o valor da estratégia de ensino para essas necessidades é fundamental para escolher o modelo que trará maior incremento na evolução dos colaboradores. Afinal, é essa a grande meta no universo dos treinamentos. Todos os stakeholders são parte importante neste processo e podem contribuir muito para traduzir a necessidade do negócio.

“No ensino de idiomas aqui na KPMG, por exemplo, sugerimos o face-to-face apenas para os profissionais que identificamos com grande potencial e que a falta dessa habilidade os impede de dar o próximo passo na carreira. Esse modelo permite uma melhora mais rápida e é a solução ideal. Para profissionais com perfis diferentes, outra velocidade de ensino e métodos distintos se encaixam melhor e entregam um programa mais adequado ao que ele precisa. Por isso, para a grande maioria dos colaboradores, chegamos à conclusão que a melhor solução seria a virtual, com a disponibilidade de uma plataforma completa que também trouxesse resultados rápidos.

A Hult EF é a nossa parceira nessa caminhada. Juntos entendemos as diferentes demandas e desenhamos a melhor estratégia de entrega. A partir de um único fornecedor, conseguimos com muita facilidade acompanhar os resultados – e em tempo real.”

“No início do programa “No Borders” da KPMG e da Hult EF, apesar de termos um custo benefício mais atrativo com o ensino virtual, nem todo mundo via dessa forma. A resistência em relação ao digital era grande. Hoje isso mudou. É importante oferecer possibilidades para os colaboradores com conteúdo relevante”.

Mostre valor para os colaboradores

Por mais que melhoria de habilidades seja vital para empresas e colaboradores, nem sempre é fácil encontrar o ritmo ideal para que os treinamentos se encaixem à rotina. “É preciso que as empresas se adequem também aos profissionais e entendam a razão de eles gostarem ou não da plataforma de ensino. Muitas vezes, há desinformação sobre como usar os recursos e, nesse caso, a comunicação ajuda bastante. Se você conseguir reunir dois ou três exemplos positivos de uma iniciativa de aprendizagem e divulgar isso, a ideia se multiplica. Inclusive notamos que esse movimento se intensificou ainda mais com a pandemia.”

Monitore a eficiência das iniciativas

Monitorar a performance é um dos grandes diferenciais do ensino digital em relação ao presencial e, especialmente para empresas, essa funcionalidade tem um valor expressivo para justificar valores e realinhar estratégias. “No aprendizado de idiomas da KMPG, antes tínhamos mais de 40 escolas cadastradas e não conseguíamos rastrear o sucesso da iniciativa. Hoje, usando apenas uma plataforma virtual em parceria com a EF, temos capacidade de gerir todos os aspectos do treinamento. Com isso, ele deixa de ser uma despesa e passa a ser um investimento. Esse ponto é muito importante para o gestor de RH porque, quando não sabíamos se a pessoa havia desistido do curso, pagávamos por isso lá na frente quando a habilidade no idioma era necessária e o profissional não a tinha, mesmo tendo tido acesso à possibilidade do treinamento.”

O monitoramento também permite que se aplique uma política de gestão de consequência por meritocracia. “Apresentar mecanismos de gamificação e de premiação para quem se esforça e apresenta bons resultados acaba estimulando o aluno a estudar. A empresa também deve ajudar o colaborador a ter essa disciplina, através de comunicação contínua nos canais de feedback. Por outro lado, o funcionário que não participar do curso pode perder a oportunidade e dar o lugar para outro”.

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