Insights & Estudos

Repensando nossa maneira de trabalhar com a Geração Y

Adam Kingl

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Não falta literatura sobre os paradigmas das diferentes gerações. Não consigo abrir uma revista focada em RH sem encontrar pelo menos um artigo sobre a Geração Y (ou Geração do Milênio), às vezes descrita com admiração e reverência, às vezes criticada como irracional ou mesmo perigosamente alienada da realidade.

Tive uma conversa com um executivo sênior de recursos humanos da Geração X, que se lembrou de uma entrevista de emprego que fez com uma candidata de vinte e poucos anos, observando, com certa emoção, que a candidata se comportou como se estivesse entrevistando o gerente de RH. Essa resposta ilustra uma mudança fundamental no contrato social entre empregado e empregador. Desapareceu o paradigma “você deveria agradecer por trabalhar aqui”. A visão mais provável da Geração Y é “por que eu deveria trabalhar para vocês?”. Essa dinâmica pode causar forte inquietação até mesmo em um entrevistador experiente, pois nos faz questionar genuinamente: quem de fato detém o poder aqui? A resposta não é tão óbvia.

Em uma entrevista de emprego, a parte mais disposta a ir embora controla o equilíbrio do poder. Se me permite generalizar aqui por um momento, a implicação disso é que a Geração Y tem mais poder do que, pelo menos, as quatro gerações que a precederam. A Geração Y se preocupa menos em trabalhar para um empregador específico e mais com a qualidade de seu ambiente de trabalho. Preocupa-se menos com a longevidade no trabalho e mais com a mobilidade.

Basta pensar em nossas próprias experiências familiares. Ao longo de anos, fiz as perguntas a seguir a dezenas de colegas, alunos de educação executiva e clientes, todos da Geração X (minha geração). As respostas deles são quase sempre verdadeiras, independentemente de seu país de origem.

Quantos empregadores seus avós e pais tiveram? Quantos você terá se sua frequência média de mudança de empregador se mantiver?

As respostas comuns da Geração X são que os avós tiveram apenas um ou dois empregadores ao longo da carreira; os pais tiveram três ou quatro; eles terão sete ou oito, à sua taxa atual de mobilidade.

Esse padrão implica que o número de empregadores durante a vida toda vem dobrando a cada geração. Portanto, será que a Geração Y terá tido, tipicamente, cerca de dezesseis empregadores no momento da aposentadoria? Essa previsão parece bem realista – um novo emprego a cada três ou quatro anos. Porém, ignorando por ora as evidências informais, vamos ver se as evidências quantitativas confirmam isso.

De 2009 a 2014, enviei um questionário aos alunos de educação executiva da Geração Y que participavam de um programa voltado a líderes emergentes que eu dirigia. As perguntas eram sobre suas posturas com relação ao trabalho, ao engajamento dos funcionários e aos paradigmas de liderança. Esse curso era um campo de treinamento para os gerentes globais do futuro. Uma das perguntas indagava quanto tempo os alunos previam permanecer em um dado empregador. Em outras palavras, “quanto tempo aquela voz no fundo da sua mente diz a você que é apropriado permanecer em uma empresa?” Os resultados foram surpreendentes:

  • 11+ anos: 5%

  • 6-10 anos: 5%

  • 3-5 anos: 53%

  • 2 anos ou menos: 37%

Há duas conclusões importantes aqui: 1) 90% dos entrevistados previram ficar em um empregador por não mais de cinco anos e 2) mais de um terço não prevê ficar por mais de dois anos.

Para o empregador e para a função de RH, especificamente, as implicações disso são radicais. O departamento de recursos humanos precisa se concentrar mais em perguntar a seus funcionários: “o que podemos fazer por você agora, e não daqui a cinco anos? Como podemos apoiar o seu desenvolvimento com intervenções, programas, mentoria ou coaching curtos e focados? Como podemos apoiar a sua carreira com a expectativa mútua de que você provavelmente explorará outras oportunidades? Como podemos atrair você de volta quando for um profissional ainda mais sênior? Como nosso propósito e nossa cultura (e não nosso ‘pacote’ de funcionário) podem convencer você a ficar mais tempo do que, de outra forma, ficaria? De que benefícios e qualidades você realmente está em busca?”

Nem sempre são perguntas fáceis de fazer ou de responder, sobretudo porque as respostas serão peculiares a cada organização. Contudo, se os talentos são o segredo do sucesso – e não vejo indícios de que essa conclusão tenha mudado recentemente –, nossa empresa deve ter reações convincentes às respostas que recebe de seu pessoal. Essas respostas podem representar uma mudança profunda em relação às antigas vacas sagradas.

Adam Kingl é professor adjunto da Hult International Business School, www.adamkingl.com, e autor de Next Generation Leadership (HarperCollins 2020)

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Adam Kingl

Adjunct Faculty at Hult International Business School

Adam is an author, teacher, facilitator, and consultant. Adam was previously the Regional Managing Director, Europe, for Duke Corporate Education. His book, Next Generation Leadership, was published by HarperCollins in February 2020.

Adam was an Associate of the Management Innovation eXchange and Saatchi & Saatchi for two years. He served on the steering committee for the European Foundation for Management Development (EFMD), which creates standards for and accredits corporate universities and learning functions.

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Adam Kingl

Adam is an author, teacher, facilitator, and consultant. Adam was previously the Regional Managing Director, Europe, for Duke Corporate Education. His book, Next Generation Leadership, was published by HarperCollins in February 2020. Adam was an Associate of the Management Innovation eXchange and Saatchi & Saatchi for two years. He served on the steering committee for the European Foundation for Management Development (EFMD), which creates standards for and accredits corporate universities and learning functions.

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